Отчет по учебной практике по менеджменту в компании Юкей 

2 Анализ внутренней среды организации

Организационная структура ООО "Компания Ю.Кей" представлена на рисунке 1.

К кадрам производства компании можно отнести менеджеров по продажам, работников транспортного отдела и работников склада. Кадрами управления являются генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов, бухгалтерия. Преобладающее большинство работников имеет высшее образование.

Ответственность каждого подразделения увязана с функциями, которые выполняет конкретное подразделение. От значимости функций определяется степень ответственности подразделения.

Управляющие подразделения несут ответственность в сфере управления, они отвечают за своевременное выполнение задания подчиненным им подразделением, за качество управления. Подчиненные подразделения несут ответственность за осуществление возложенных на них функций.

Коммерческий директор отвечает за процесс продаж в целом. В его обязанности входит организация работы отдела продаж, руководство работой менеджеров, планирование продаж.

В свою очередь, каждое подразделение отдела продаж выполняет определенную, свойственную только ему функцию и несет ответственность за ее выполнение. В отделе продаж все менеджеры по продажам осуществляют функции, связанные с работой с клиентами – поездки в командировки, встречи с клиентами, прием заказа, оформление заказа, выявление дополнительных потребностей клиентов. Старшие менеджеры координируют работу менеджеров по продаже и осуществляют контроль за выполнением всех функций менеджеров по продажам. Таким образом, ответственность за выполнение отдельных функций несут непосредственно сами менеджеры по продажам, ответственность за работу менеджеров несут старшие менеджеры. А руководитель этого подразделения отвечает за выполнение всех функций работниками его подразделений.

В соответствии с организационной структурой ООО "Компания Ю.Кей" все его отделы работают по указанной схеме и в каждом подразделении ответственность сотрудников увеличивается в соответствии с их полномочиями.

/

Рисунок 1 – Структура ООО "Компания Ю.Кей"

Руководитель ООО "Компания Ю.Кей" в своей работе по достижению целей организации осуществляет следующие виды управленческой деятельности:

- планирование, при помощи которого руководство обеспечивает направление усилий сотрудников на достижение общегрупповых и общеорганизационных целей. Необходимо определиться как с самими целями (ближайшими и перспективными), так и с конкретными шагами по их достижению;

- организация, заключающаяся в практической реализации намеченных шагов. Необходимо определить, кто конкретно будет осуществлять каждое задание, как это будет увязано во времени и обеспечено соответствующими ресурсами, какие организационные структуры нужно ещё создать, в отношении кого нужно осуществить делегирование полномочий и т.д.;

- мотивация как функция управления подразумевает работу руководителя, направленную на побуждение подчинённых к надлежащему исполнению своих обязанностей. Удовлетворительное выполнение этой функции управления предусматривает выявление запросов и потребностей сотрудников и построение с учётом этого системы поощрений за качественную и своевременную работу;

- контроль, состоящий в определении того, насколько организация приблизилась (или достигла) запланированных целей. Самые важные задачи, которые должны быть здесь реализованы – это точное измерение (диагностика) текущих результатов и сравнение их с тем, что должно быть по плану. Эффективный управленческий контроль всегда должен завершаться обратной связью для внесения необходимых корректив в первоначальные планы.

ООО "Компания Ю.Кей" проводит рациональную кадровую политику, когда руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. На предприятии отсутствует кадровая служба. Подбор кадров осуществляет коммерческий директор. После приема на работу все сотрудники работают в течение 3 – х месяцев по испытательному сроку. Менеджеры, прошедшие испытательный срок стажируются в Москве – фирме учредителе филиала ООО "Компания Ю.Кей". После стажировки принимается окончательное решение о приеме сотрудника в копанию. Руководство предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Миссии организации (профилирующего направления деятельности), кратко отражает общее стратегическое направление структурных подразделений. Формулировка миссии включает стратегические цели организации и границы, внутри которых разрабатываются стратегические направления корпорации, подразделений, отделов, а также конкретные стратегические проекты.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Основное направление деятельности фирмы – это оптовая продажа детскими игрушками. Учитывая это, производственные функции можно сформулировать следующим образом: продвижение товара на рынок, расширение ассортимента товара, организация доставки заказов со склада, доставка заказа клиенту. Основными потребителями продукции фирмы являются регионы России. Фирма ООО "Компания Ю.Кей" существует в среде высокой конкуренции.

Миссия компании ООО "Компания Ю.Кей" состоит в содействии экономическому развитию и роста благосостояния клиентов, путем предоставления им качественного товара, в таком объеме, который соответствуют обеспечению справедливой и соответствующей прибыли учредителям компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Задачи ООО "Компания Ю.Кей" подразделяются на производственные задачи, выполнение которых определяется с помощью финансовых показателей предприятия, и задачи совершенствования, ориентированные на проект, что обычно требует несколько лет для их решения.

Учредители организации заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и общей целостности компании. Поддающиеся количественному выражению показатели данной группы включают прибыль на инвестированный капитал, общую сумму прибыли, коэффициент отношения заемного капитала к собственному, а также степень покрытия потока денежных средств.

Клиенты компании стремятся к надежному обеспечению договорных обязательств со своей стороны и ожидают того же от компании. Для них важно получение товара по разумной стоимости, безопасного, высокого качества, быстрое обслуживание.

Сотрудники компании стремятся к стабильности, справедливой оплате труда, удовлетворенности работой, а также к двусторонней связи с руководством. Они оценивают производительность, принимая во внимание текучесть кадров, количество и серьезность жалоб, результаты анализа заработной платы рабочих и служащих, а также равные возможности занятости.

Сформулируем цели организации:

- развитие региональных связей с клиентами, с последующим расширением географического преимущества и увеличения клиентской базы;

- укрепление и рост на рынке саратовской области;

- непременное повышение роста и благосостояния сотрудников компании.

Для того, что бы поставленные цели были достигнуты важно, что бы все подразделения фирмы осознавали эти цели и в пределах своего подразделения стремились к их достижению.

Основными функциями организации являются:

- маркетинговая функция: анализ рынка, анализ конкурентов, определение сегмента рынка, поиск новых сегментов, продвижение товаров на рынки регионов России.

- производственная функция, связанная с приемом заказов и отгрузкой заказанных товаров потребителю; отгрузка товаров со склада; доставка заказа потребителю; формирование заказа поставщику; осуществление анализа продаж.

- социальная функция.

Технологическим ядром фирмы является отдел продаж и склад.

Менеджеры по продажам осуществляют поездки в командировки (3недели в месяц из четырех). Периодичность командировок определяется тем, что у каждого старшего менеджера под контролем находится по три региона, которые необходимо посетить. На каждый регион отводится одна неделя. Во время четвертой недели менеджеры составляют отчеты о продажах. Отчеты поступают на склад и в соответствие с продажами, на складе формируется заказ в Москву на поставку новой партии товара. Поездки в командировки осуществляются на машинах фирмы.

3 Анализ внешней среды организации

PEST – анализ

/

Портрет отрасли

1. Потенциальные конкуренты.

Вероятность появления новых конкурентов на рынке мягкой игрушки низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

- значительное преимущество по издержкам у компании ООО "Компания Ю.Кей" обеспечивается наличием собственного транспортного цеха,

- экономия на масштабе. ООО "Компания Ю.Кей" может снижать издержки при развитии связей с многочисленными регионами, наличие большого склада в Москве.

2. Конкуренция внутри отрасли.

Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

- высокого количества конкурентов представленных в отрасли;

- сильная ценовая борьба;

- стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

3. Покупатели.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО "Компания Ю.Кей" торгует практически всей номенклатурной позицией, которая уже существует в отрасли. Все остальные предприятия на рынке не представляют угрозы в данном рыночном сегменте.

4. Поставщики.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что ООО "Компания Ю.Кей" имеют целый ряд альтернативных поставщиков, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

5. Товары заменители.

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность.

/

Рисунок 2 – Силы Портера, влияющие на ООО "Компания Ю.Кей"

Конкурентоспособность

При оценке конкурентоспособности магазина ООО "Компания Ю.Кей" следует опираться на определенные исходные положения – принципы. Эти принципы можно сформулировать следующим образом:

1.Оценка с позиции определенного субъекта рынка – изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев. При оценке с позиции потребителя об удовлетворении его потребностей можно судить только по относительным потребительским показателям качества. Поскольку носители информации о качестве – стандарты, ТУ, удостоверения о качестве, протоколы испытаний, эксплуатационная документация – содержат информацию о технических характеристиках продукции, то последние необходимо трансформировать в потребительские показатели качества.

2.Ориентация на определенный сегмент рынка. Этот ориентир актуален только для одного из многочисленных сегментов рынка – группы потребителей, предъявляющих особо жесткие требования к качеству и согласных понести большие затраты на приобретение товара с очень высоким уровнем качества. В других случаях не обязательно стремиться к продаже лучшей в мире продукции вообще, а следует руководствоваться универсальным критерием – выпуском на рынок товара, который нужен потребителю и за который он захочет и сможет заплатить.

3. Соответствие требованиям нормативных и юридических документов. Импортные товары, привезенные из Китая, должны в первую очередь соответствовать обязательным требованиям государственных стандартов, санитарных правил и норм и других НД, содержащих, обязательные нормы. Свидетельством соответствия являются сертификат соответствия или декларация о соответствии.

4. Ориентация на определенный тип рынка (внутренний).

5. Формирование номенклатуры критериев конкурентоспособности с учетом рекомендуемых требований и превышения обязательных требований.

По большинству товаров объектом рекомендуемых требований являются требования к назначению, надежности и эстетичности товара. Соответствие товара этим требованиям обеспечивает его надлежащее качество.

Обозначим основные этапы оценки конкурентоспособности фирмы:

1) Анализ рынка;

2) Выявление сильных сторон;

3) Выявление слабых сторон;

4) Построение SWOT-матрицы

При анализе окружения предприятия важно отметить быстро изменяющуюся среду, с ростом большого число конкурентов, стремящихся завоевать оставшиеся позиции на уже практически поделенном рынке.

Анализ рынка

В последние годы наблюдается активный рост рынка товаров для детей. Российский рынок игрушек считается одним из самых перспективных и оценивается в 500 млн. долларов США, в то время как мировой рынок игрушек оценивается почти 90 млрд. долларов США. По оценкам "Национальной ассоциации игрушечников России" весь объем российского рынка игрушек (в розничных ценах) составляет менее 1% от мирового объема продаж игрушек (см. рис. 3).

/

Рисунок 3- Доля российского рынка в объеме мирового рынка игрушек

Несмотря на столь незначительную долю, российский рынок игрушек стабильно растет примерно на 25-30% в год. Специалисты связывают это явление с тем, что показатель рождаемости и благосостояния населения за последние годы увеличивается. Однако увеличение доли отечественной продукции на рынке происходит менее быстрыми темпами. Наиболее крупным производителем игрушек для детей является Китай. На его долю приходится 70% игрушек, представленных на российском рынке. Несмотря на то, что китайцам принадлежит большая доля российского рынка игрушек, теперь растет популярность игрушек из Восточной Европы и по-прежнему ведущие позиции на нем принадлежат иностранным производителям. На втором месте по производительности Европа (Польша, Германия, Испания) она поставляет 20% игрушек на российский рынок. На долю российских производителей приходится около 10% производимых игрушек (рис. 4). По оценкам участников рынка, объем продаж детских товаров в России составляет около 6 миллиардов долларов США, из них 1,3 миллиарда долларов приходится на Москву.

/

Рисунок 4- Доли стран-производителей игрушек на российском рынке

По данным маркетингового агентства "Step-by-Step", среди российских производителей игрушек ведущие позиции занимают четыре компании: ОАО АК "Весна", ОАО "Звезда", ЗАО "Кругозор" и завод игрушек "Огонек". Всего в России насчитывается порядка пятидесяти производителей игрушек.

Одними из крупнейших зарубежных производителей и поставщиков игрушек на российский рынок являются следующие компании: "Barbie As Rapunzel", "Bratz Salon ‘N’ Spa", "Cabbage Patch Kids" "Chicken Dance Elmo", "FurReal Friends", "LEGO Harry Potter Chamber of Secrets", "Yu-Gi-Oh! Trading Game Booster Pack Collection Tin".

На российском рынке представлены различные виды игр и игрушек, его структура выглядит в настоящее время следующим образом: 40% занимают куклы и всевозможные плюшевые звери, 22% – конструкторы, 20% – видеоигры, 8% – технические игрушки и 10% – настольные игры и паззлы (рис. 5). Современный потребитель все большее внимание уделяет развивающим играм, а популярность моделей технических средств (самолетов, танков) падает. То же можно сказать и об электрических железных дорогах. По данным Академии конъюнктуры промышленных рынков, производство пластиковых игрушек катастрофически не успевает за спросом, и получается, что на каждые 7 импортных кукол приходится одна российская. Российский рынок на 80% заполнен импортными конструкторами, на 75% импортными настольными играми и на 65% куклами иностранного производства.

/

Рисунок 5- Структура российского рынка игрушек

Мягкие игрушки российского производства дешевле китайских на 10–15%, но их заказывают в основном магазины небольших городов. Самые дорогие привозные игрушки – западные. Товары транснациональных корпораций и производителей из Испании, Германии, Италии, по данным агентства Step by Step, имеют свои стабильные 20% российского рынка игрушек, и революции в этом сегменте не ожидается из-за того, что цены здесь кусаются. Средняя ниша заполнена товарами из Польши и других стран Восточной Европы.

Существуют малопопулярные ниши, где еще не очень активно ведут себя иностранные игроки. Это развивающие, интеллектуальные, музыкальные, настольные, спортивные игры. Чтобы поднять долю отечественной продукции на российском рынке игрушек отечественным производителям следует обратить внимание и заняться освоением именно этих сегментов рынка игрушек.

Основными покупателями игрушек являются родители, имеющие детей от 0 до 6 лет. В несколько меньшей степени родители младших школьников 7-9 лет (рис. 6). Подростков игрушки интересуют меньше всего. Поэтому многочисленный сегмент подростков является для производителей игрушек менее перспективным, чем понемногу растущий по численности сегмент детей младшего возраста.

/Рисунок 6-Доли покупателей игрушек

В возрасте 4-6 лет 40% детей выбирают игрушки в основном самостоятельно и еще 40% вместе с родителями и другими родственниками, а 20% детей игрушки выбирают родители (рис. 7).

/

Рисунок 7 – Доли самостоятельного выбора игрушек детьми

При покупке игрушек родители руководствуются различными факторами. Для родителей имеющих детей до 3 лет самым важным фактором является безопасность изделия (безопасность материалов, из которых игрушка изготовлена). Следом по важности идет развивающие функции игрушки и предпочтения ребенка. По мере взросления ребенка на первый план выходят желания ребенка и развивающие возможности игрушки.

Сейчас более 60% детских покупок в Москве совершается на специализированных рынках. И только 30% родителей покупают товары в детских магазинах (рис. 8). Их в столице около ста, причем большая часть принадлежит торговым сетям:

Mothercare, "Кенгуру", "Маугли", "Кроха", "Вырастай-ка", "Маленький гений". Причиной тому служит недостаточный доход родителей и высокие цены с детских магазинах. Таким образом, потребитель со средним достатком давно ждет возникновения магазинов "нового типа" т. е. магазинов доступных по цене и соответственного качества. И пока что время для появления компаний, которые решили бы эту задачу, вполне благоприятно, так как рынок детских товаров еще находится в стадии формирования.

/

Рисунок 8- Места совершения детских покупок

По проведенному анализу можно сделать следующие выводы:

• Мировой рынок игрушек оценивается в 90 млрд. долларов США. Российский рынок игрушек занимает в этом объеме менее 1%, составляя 500 млн. долларов США.

• Российский рынок игрушек стабильно растет примерно на 20-30% в год.

• Структура российского рынка игрушек по странам-производителям выглядит следующим образом: 70% игрушек, представленных на рынке, производит Китай, 20% – Европа, 10% – Россия.

• Наиболее крупными отечественными производителями игрушек выступают: ОАО АК "Весна", ОАО "Звезда", ЗАО "Кругозор", завод игрушек "Огонек". Среди крупнейших зарубежных производителей и поставщиков игрушек на российский рынок выделяются: "Barbie As Rapunzel", "Bratz Salon ‘N’ Spa", "Cabbage Patch Kids" "Chicken Dance Elmo", "FurReal Friends", "LEGO Harry Potter Chamber of Secrets", "Yu-Gi-Oh! Trading Game Booster Pack Collection Tin".

• В структуре российского рынка игр и игрушек преимущественную долю занимают куклы (40%), 22% рынка составляют конструкторы, 20% – видеоигры, 10% – настольные игры и паззлы, 8% – технические игрушки.

• Основными покупателями игрушек являются родители с детьми 3-6 лет (45,3%). Доля родителей с детьми 0-3 года составляет 43,2%, родителей с детьми 7-9 лет – 34,3%, родителей с детьми 10-12 лет – 23,7%, родителей с детьми 13-15 лет – 12,3%.

Основной вывод по китайским игрушкам состоит в том, что на протяжении длительного времени именно игрушки с лейблом "made in Сhina" были самым востребованным товаром. В первую очередь это было связано с доступной ценой мягкой игрушки. Разнообразие цветов, видов и материалов игрушек также было значительно шире, чем у отечественного производителя. С приходом на рынок западных игроков, в частности из Голландии, Германии, Польши, Великобритании и Франции, китайская продукция была потеснена (по поставкам 80 458 738 единиц в 2004 году против 71 849 380 в 2005 году).

В настоящее время все больше потребителей отказываются от приобретения мягких игрушек, произведенных в Китае. Основная причина – небезопасность. В демпинговой игрушке опасным может быть буквально все: от плохого искусственного меха, который сразу после покупки начинает осыпаться и способен вызвать аллергию, до набивки, выделяющей токсичные вещества.

Как показывают данные исследований, для мам детей до трех лет наиболее важным фактором является именно безопасность изделия, поэтому популярность китайской продукции в ближайшее время будет постепенно снижаться.

SWOT – анализ

К сильным сторонам организации относят:

- Хорошее знание рынка;

- Лидирующие позиции на рынке;

- Преимущества в области издержек;

- Доступ к дешевым ресурсам;

- Хорошая репутация фирмы;

- Конкурентные преимущества.

К слабым сторонам организации относят:

- Тенденции снижение спроса на Китайский товар;

- Рост требований к качеству игрушек;

- Значение бренда при покупке игрушек покупателями;

- Низкий PR;

Таблица 1 – SWOT-матрица

/

Таким образом, при достаточно прочном положении на рынке ООО "Компания Ю.Кей"

1. Быть нетривиальным в предложении игрушек потребителям: заказывать поставщику игрушки, изображающие героев популярных фильмов и мультфильмов, мгновенно реагировать на новинки.

2. Подбирать ассортимент с яркими, броскими, красочными игрушек.

3. Продавать только качественные, гипоаллергенные, соответствующие стандартам качества материалы.

4. Создавать мягким игрушкам бренд, имеющим свою легенду или свой персонаж (иначе игрушка так и останется неузнанной и, вероятно, невостребованной). Например, "лицом" бренда может стать Золушка, а все другие игрушки будут друзьями Золушки. Потребитель быстрее запомнит эту серию, а, кроме того, положительный образ отпечатается в сознании целевой потребительской аудитории.

5. Проводить PR и промоакции, чтобы потребитель лучше запомнил игрушки соответствующего бренда и покупал их снова и снова.

Портфельный анализ

В таблице 2 представлена экспертная оценка по регионам деятельности. Для удобства они обозначены фамилией старшего менеджера.

На основании полученных данных построена матрица БКГ (рисунок 9)

По оси "у" откладывается темп роста рынка данной группы товаров, а по оси "х" относительная доля рынка.

Таблица 2 – Экспертная оценка по регионам продаж детской игрушки в компании ООО "Компания Ю.Кей"

/

/

Рисунок 9 – Портфельная матрица BCG

При построении Бостонской матрицы получили следующие результаты:

Регины под руководством Понявина Александра и Казачковой Ирины требуют наиболее интенсивного вложения денег, поскольку указанные регионы являются наиболее развивающимися рынками детской игрушки.

Регион под руководством Осипова находится в области дойных коров, что означает, что данный регион является основным добытчиком денег для фирмы, следовательно его необходимо поддерживать периодическими инвестициями.

Регионы под руководством Засухина Александра и Кузнецовой Ирины имеют самую низкую относительную долю рынка и самые медленные темпы роста, что дает право считать их малоприбыльными.

Построим матрицу Мак Кинси для ООО "Компания Ю.Кей" (рис.10)

/

Рисунок 10 – Матричная модель DPM

Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение – это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим – остаются для дальнейшего рассмотрения.

На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО "Компания Ю.Кей" является стратегия к диверсификации – обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

Таблица 3 – Оценка параметров организации"

/

Заключение

Анализ внешней и внутренней среды организации позволил определить конкурентное положение ООО "Компания Ю.Кей" на рынке детской игрушки. Исследование позволяет сделать вывод, что ООО "Компания Ю.Кей" занимает устойчивое конкурентное положение на рассматриваемом рынке в тех регионах, в которых она присутствует. Основными преимуществами предприятия является наличие парка транспортных средств, позволяющих более качественно обслуживать клиентов.

В результате проведенного анализа можно выделить ряд основных недостатков, которые отрицательно влияют на развитие организации в целом.

К таковым можно отнести:

- недостатки в работе маркетинга, проявляющиеся в отсутствии систематической работы по рекламе, отсутствие брендов продаваемых товаров, узкий ассортимент

- зависимость от одного поставщика;

- недостатки в качестве привозимой из Китая продукции.