Управление трудовыми ресурсами на примере ОАО "Минский подшипни­ковый завод" 

Объект исследования - открытое акционерное общество "Минский подшипниковый завод".

Исследование базируется на законодательных и нормативных актах, теоретических исследованиях и периодических изданиях, в которых затронут предмет исследования.

Основным источником практического материала при написании отчета послужили статистические и отчетные данные ОАО "Минский подшипниковый завод".

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА В ОАО "МИНСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД"

1.1 Организационные формы и структура управления организацией

Открытое акционерное общество "Минский подшипниковый завод" (доля республиканской собственности в уставном фонде составляет 69,99 %) входит в ряд крупнейших машиностроительных заводов республики. Предприятие является типичным представителем межотраслевого производства, специализируется на выпуске шести основных конструктивных групп подшипников более 600 типоразмеров и по численности и объемам продукции занимает второе место среди 24 предприятий подотрасли, расположенных на территории СНГ.

Адрес ОАО "Минский подшипниковый завод":

220026 Республика Беларусь, г. Минск, ул. Жилуновича, 2.

Отрасль: подшипниковая промышленность.

Основной вид деятельности: производство подшипников качения и товаров народного потребления.

Продукция и услуги: подшипники качения, товары народного потребления.

Кооперация с другими государствами: страны СНГ; 25 стран Дальнего Зарубежья, в том числе Словакия, Франция, Болгария, Италия, США, Индия, Иран, Египет, Южная Корея, Вьетнам.

О стратегическом значении ОАО "МПЗ" для функционирования различных отраслей экономики говорит тот факт, что почти половина потребности белорусского рынка в подшипниках удовлетворяется за счет продукции завода, на российском рынке ее реализуется порядка 50 %.

Начиная с 1998 года, завод стабильно наращивал объем выпуска товарной продукции, однако с 2003 г. финансово-экономическая ситуация на ОАО "МПЗ" изменилась. Это связано, в первую очередь, с недостатком оборотных средств и низкой конкурентоспособностью предприятия по ценовому фактору по сравнению с дешевой подшипниковой продукцией из ближнего зарубежья, Румынии, Китая. Снизились темпы роста объемов производства в Российской Федерации, особенно в металлургии (основном потребителе крупногабаритных и дорогостоящих подшипников) из-за введения США пошлины от 8 % до 30 % на большинство видов импортируемой стали. Определенное давление оказали украинские и российские фирмы, торгующие подшипниками и использующие преимущественно бартерные схемы расчетов. Большинство отечественных предприятий, в первую очередь конвейерных заводов-потребителей, снизили закупку белорусских подшипников в связи с отсутствием оборотных средств и низкой платежеспособностью. В результате доля белорусских подшипников в общем объеме их потребления постепенно снижается, и как следствие снижение загрузки производственных мощностей предприятия.

Текущее функциональное руководство деятельностью ОАО "Минский подшипниковый завод" осуществляет директор (рисунок 1.1).

Рассмотрим функции некоторых отделов.

Бухгалтерия. Занимается бухгалтерским учетом и отчетностью, анализирует выполнение плана, фактические расходы на производство, составляет смету расходов, акты на списание израсходованных материалов и др.

Конструкторский отдел.

Разрабатывает техническую документацию на вновь выпускаемые изделия, технические задания, характеристики, комплекты конструкторской документации, чертежи, комплекты лекал для пошива изделий.

Передает другим подразделениям согласованные технические задания на вновь разрабатываемые изделия. Разрабатывает предложения и рекомендации по созданию и производству новых образцов изделий, улучшению характеристик и конструкций выпускаемой продукции; созданию модификации продукции применительно к сфере деятельности, полу, особенностям районов, совершенствованию отделки, окраски с целью улучшения эстетического вида продукции, ее сохранности в процессе транспортировки и хранения; использованию новых и улучшенных материалов; повышению уровня унификации и нормализации конструкций, совершенствованию технических условий на новую продукцию; снятию с производства устаревшей продукции.

Отдел главного технолога. Работники данного отдела занимаются технологической документацией, разрабатывают последовательность технологических процессов, предложения по совершенствованию технологических процессов и качества изготовления продукции.

Отдел технического контроля: занимается мероприятиями по устранению в производстве дефектов, выявленных в процессе эксплуатации и испытаний продукции, анализом рекламаций и принятием по ним мер; передает другим подразделениям предложения о необходимости усиления контроля по группам изделий, по устранению недостатков, выявленных в процессе эксплуатации продукции.

Отдел маркетинга. Реализация предприятием задач маркетинга осуществляется по следующим направлениям: сбор и анализ информации о покупателях и рынке (информация о покупательском спросе, положении своего предприятия на рынке, конкуренции и др.; формирование номенклатуры и ассортимента продукции, в наибольшей степени удовлетворяющих требованиям рынка; работа на рынках (сбытовая сеть, реклама, стимулирование сбыта); работа с общественностью; текущая управленческая работа.



Рисунок 1.1 - Структура управления ОАО "Минский подшипниковый завод"

Отдел сбыта.

Получает сведения о заключенных договорах на поставку продукции. Данные об отказах от продукции. Поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами. Передает другим подразделения состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках. Сведения о проведении выставок и ярмарок.

Служба снабжения.

Изучение и определение потребностей в материальных ресурсах, заключение договоров на их поставку, планирование завоза и организация доставки, распределение между цехами и участками, установление норм расхода и запаса, организация выдачи и хранения возложены на службу материально-технического снабжения.

На ОАО "Минский подшипниковый завод" имеется необходимое оборудование и отработаны технологические процессы для изготовления подшипников и товаров народного потребления, проведения проверки функционирования и необходимых испытаний. Кроме того, существует база для проектирования и изготовления технологического оснащения, измерительных и испытательных стендов. Все это позволяет в сжатые сроки осваивать в серийном производстве изделия новой техники, изготавливать на предприятии все входящие в состав изделий детали.

Менеджмент на ОАО "Минский подшипниковый завод" эффективен, поскольку процессы планирования, организации, руководства и контроля способствуют достижению целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. В ОАО "Минский подшипниковый завод" создан достаточно сильный научно-технический потенциал, способный к самостоятельному решению технически сложных, наукоемких задач в области проектирования и постановки на производство новых видов изделий.

1.2 Функции и принципы управления

Основными функциями управления в ОАО "Минский подшипниковый завод" являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

В качестве морально-психологических стимулов к труду в ОАО "Минский подшипниковый завод" используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением заработной платы.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Руководитель ОАО "Минский подшипниковый завод" придерживается принципа плановости. Суть данного принципа заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья ОАО "Минский подшипниковый завод". План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем. Руководитель понимает, что от правильности составления планов и прогнозов зависит дальнейшее развитие предприятия.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Данный принцип четко выполняется. Начальники отделов сдают понедельные, помесячные, поквартальные и годовые отчеты в строго установленные сроки.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Данный принцип на предприятии ОАО "Минский подшипниковый завод" полностью соблюдается, причем функции звеньев не дублируются.

Одним из важнейших принципов, которым следует директор ОАО "Минский подшипниковый завод" является демократизация управления, то есть в управлении предприятия участвуют все сотрудники. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

1.3 Методы управления организацией

Экономическим методам управления ОАО "Минский подшипниковый завод" отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.

В ОАО "Минский подшипниковый завод" возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные (консультация, компромисс); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

1.4 Аспекты управления персоналом организации

В ОАО "Минский подшипниковый завод" определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами.

1. Планирование трудовых ресурсов в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- анализа состава и использования рабочей силы;

- контроля и оценки деятельности;

- оценки потребности в персонале;

- прогноза потребности в рабочей силе;

- прогноза рынка рабочей силы;

- регулярных исследований рынка труда;

- разработке программы развития трудовых ресурсов.

2. Обеспечение кадрами в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;

- произведения гибкой политики занятости;

- предоставления равных возможностей для всех работников;

- набора кадров, обеспечивающих преемственность персонала;

- использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями;

- отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) на предприятии.

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);

- делегирования полномочий;

- обеспечения однородного статуса окружения;

- существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

- развития корпоративных систем общения персонала;

- существования процедур управления конфликтами;

- применения продуманных дисциплинарных процедур;

4. Система развития персонала (развитие работников) в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- расширения компетентности работника и его карьерного роста;

- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

- индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

- обучения и профессионального развития работников.

1.5 Организация труда менеджера организации

В состав автоматизированной системы обработки экономической информации, обеспечивающей работу менеджеров ОАО "Минский подшипниковый завод", входят:

- техническое обеспечение: сервер, обеспечивающий работу внутренней сети, которая состоит из нескольких компьютеров, сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем, обеспечивающий выход в Internet;

- системное программное обеспечение: операционная система Windows XP и Windows 2000;

- сетевое обеспечение: внутренняя сеть; отделы предприятия сотрудничают между собой при помощи внутренней сети, для повышения качества, быстроты, эффективности работы, а также для большей информационной безопасности;

- средства организации баз данных: базы данных разработаны в Access; прикладное программное обеспечение: почтовая программа Lotus Notes для приема заявок в электронном виде и для обмена необходимой информацией между подразделениями;

- информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере - рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем, также она дублируется на сервере; результат работы сотрудников и архивы информации хранятся на сервере. Если сотруднику необходимо получить какую-либо информацию он обращается к серверу, или непосредственно к тому, у кого есть эта информация. Информация выдается по внутренней электронной почте. Источниками информации являются нормативно-справочная документация.

Для автоматизации всех рабочих мест ОАО "Минский подшипниковый завод" используется практически одинаковое техническое обеспечение. Более мощным является техническое обеспечение у начальников отделов. Все техническое обеспечение является современным и довольно мощным, но в тоже время техническое обеспечение экономичное и не очень дорогое по цене.

На предприятии используются следующие операционные системы: MS DOS, Windows 98, 2000, СЕ, ХР, MacOS, Unix, Linux, OS\2, BeOS, Solaris, Novel Netware.

ОАО "Минский подшипниковый завод" работает главным образом с базами данных, информационными системами и технологиями и разными руководствами, управляет информацией (эксплицитные знания). Организация имеет иерархическую организационную структуру и управляется сверху вниз. Решения и работа с информацией находятся в руках менеджеров, прежде всего высшего звена. Чем выше менеджер находится на карьерной лестнице, тем больше у него решающих правомочий и информации, а, следовательно, власти. В обязанности менеджеров среднего звена входит детализация задач и информации, предоставляемых им топ-менеджментом. Сотрудники низших уровней не участвуют в принятии решений и получают только информацию, относящуюся к их деятельности. Организация управляется, прежде всего, с помощью приказов и инструкций. Организация управляет, главным образом, эксплицитными знаниями (информацией). Конверсия происходит здесь только частично, типичны, главным образом, комбинация и интернализация.

1.6 Направления принятия и реализации управленческих решений

Проведем анализ распределения функций в аппарате управления ОАО "Минский подшипниковый завод". Данные анализа представим в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Нормы управляемости на ОАО "Минский подшипниковый завод"

Таким образом, анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (отделы главного энергетика и механика), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только с правом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.

Также можно выделить следующие недостатки в управлении ОАО "Минский подшипниковый завод": на сегодняшний день организационная структура управления базы складского хозяйства ОАО "Минский подшипниковый завод" и организационная структура отдела материально-технического снабжения относятся к линейно-функциональному типу структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. На мой взгляд, такой вид структуры, как линейно-функциональная, вполне отвечает сегодняшнему уровню развития предприятия и рынка в Республике Беларусь.

Анализируя связи между базой складского хозяйства и отделом материально-технического снабжения следует отметить, что недостатков по связям нет. База складского хозяйства ОАО "Минский подшипниковый завод" осуществляет технологическое сопровождение действующей технологической документации, технологий перемещения грузов в отдел материально-технического снабжения. На каждый из этих отделов возложены широкие полномочия, поэтому не следует перегружать эти отделы дополнительными функциями, а можно объединить некоторые подразделения в целях исключения дублирующихся (транспортно-складских) функций.

На ОАО "Минский подшипниковый завод" база складского хозяйства и отдел материально-технического снабжения имеют некоторые дублирующиеся функции:

1) организация и обеспечение ведения складского хозяйства;

2) обеспечение разработки и внедрение единого документооборота и единой методологии по транспортно-складским операциям;

3) организация деятельности в области транспортно-складской логистики для снижения доли транспортно-складских расходов в себестоимости выпускаемой продукции;

4) осуществление анализа транспортно-складской работы и разработка предложений по оптимизации транспортных и складских расходов;

5) обеспечение организации, планирования и контроля деятельности складского хозяйства по приему готовой продукции;

6) координация работ по документообороту транспортного цеха, эксплуатации подвижного транспорта, техническому обслуживанию и ремонту транспорта.

Целью совершенствования организационной структуры управления базы складского хозяйства на ОАО "Минский подшипниковый завод" является исключение дублирующихся функций базы складского хозяйства и отдела материально-технического снабжения. При этом возникает задача оптимизации структуры базы складского хозяйства добавлением к ней отдела материально-технического снабжения с сокращением отделов, имеющих повторяющиеся функции.

1.7 Требования, предъявляемые к личности менеджера

Менеджеры ОАО "Минский подшипниковый завод" обладают следующими характеристиками:

- широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у менеджера широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы.

- решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого менеджера, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на деятельности организации.

- способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем.

- умение правильно использовать свое время.

- умение четко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования менеджера.

- упорная работа и непрерывная учеба - необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

- готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные. Вместе с тем, демонстрация менеджером данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении.

- беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности менеджера кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

1.8 Стиль руководства менеджеров различных уровней управления организацией

Директор ОАО "Минский подшипниковый завод" обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Он умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками ОАО "Минский подшипниковый завод". Ставя перед сотрудниками определенные задачи на совещаниях, он дает им право участвовать в дискуссии.

Таким образом, анализируя стиль управления ОАО "Минский подшипниковый завод", следует отметить, что директор, осуществляя руководство предприятием, дает каждому сотруднику возможность участвовать в процессе управления, он прислушивается к мнению каждого и учитывает его в принятии решений.

Определив стиль руководства директора ОАО "Минский подшипниковый завод", попытаемся нарисовать его психологический портрет.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных "блоков".

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Директор ОАО "Минский подшипниковый завод" имеет достаточный опыт работы и управления. Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование. Директор ОАО "Минский подшипниковый завод" вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары. Анализируя способности директора ОАО "Минский подшипниковый завод", следует отметить, что он отлично разбирается в вопросах экономики, управления, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета, в вопросах управления инвестиционными процессами.

Анализируя личностные черты директора ОАО "Минский подшипниковый завод" следует отметить, что он уверен в себе, эмоционально уравновешен, стрессоустойчив, креативен, предприимчив, ответственен, надежен, общителен.

Таким образом, директор ОАО "Минский подшипниковый завод" - это человек, с богатым опытом работы, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам, он уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники ОАО "Минский подшипниковый завод" уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той "спиной", которая прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания. Директору ОАО "Минский подшипниковый завод" в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчиненных, и поддерживать их начинания.

1.9 Процедура проведения деловых совещаний в организации

Анализ результатов переговоров и переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" рассмотрим в следующем направлении: переговорный процесс в рамках социально-трудовых отношений внутри предприятия.

Потребность в нормальном функционировании системы социально-трудовых отношений задана объективными условиями присущими рыночной экономике. Именно в социально-трудовой сфере объединяющей социальную сферу (обеспечивающую воспроизводство рабочей силы) и экономическую сферу (организующую реализацию, потребление рабочей силы) происходит продажа рабочей силы, лицами, вступающими в отношения найма с собственниками средств производства. От экономического поведения субъектов социально-трудовой сферы, от степени их сотрудничества зависит рациональное использование рабочей силы, что в свою очередь может обеспечить ее воспроизводство и стабильное развитие всего общества.

Формирование цивилизованных социально-трудовых отношений возможно лишь при условии поддержки всех (или значительной части) наемных работников своего коллективного представителя (органа или организации), который способен защитить их интересы. Данный коллективный представитель, опираясь на поддержку наемного персонала, может успешно вести переговоры об условиях труда и его оплаты с работодателем. Однако факты нашей действительности говорят, что профсоюз в современном его состоянии не справляется с этой ролью. Если на региональном уровне структуры социального сотрудничества формируются, то на уровне предприятия этот процесс идет чрезвычайно медленно.

Развивая этот тезис можно выделить три основные причины такого положения дел. Во-первых, профсоюз не пользуется авторитетом и поддержкой у наемных работников. Во-вторых, профсоюз находится в зависимом положении от администрации предприятия, что позволяет руководству предприятия, не считаться с профсоюзным комитетом, либо вообще препятствовать его деятельности. При таких условиях коллективные договора лишь формально создают видимость диалога и достижение компромисса. В-третьих, в рамках своей деятельности профсоюз совершенно не ориентирован на важнейшие аспекты социально-трудовых отношений: на борьбу за повышение заработной платы, улучшение условий труда, справедливое решение проблем увольнения и найма. Профком на предприятии, как правило, уходит от этих вопросов и продолжает заниматься соцкультбытом. В тоже время заработная плата растет медленно и не индексируется, это приводит к высокому уровню социальной напряженности и трудовым конфликтам, которые можно было бы предотвратить.

Таким образом, в сложившейся ситуации отчетливо заметно противоречие между необходимостью формирования эффективного механизма ведения переговорного процесса, и формальным его исполнением на ОАО "Минский подшипниковый завод". В настоящий момент нет конкретной отработанной технологии ведения переговоров на предприятии, и ее отсутствие негативно сказывается на развитии социально-трудовых отношений.

Опираясь на данные проведенных исследований, а также на зарубежный опыт ведения переговоров в рамках предприятия можно предположить, что назрела необходимость ведения постоянного переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" не только в рамках заключения коллективного договора, а и по всем вопросам, составляющим содержание социально-трудовых отношений.

Сегодня коллективные переговоры не могут рассматриваться как "разновидность переговоров, которые предшествуют заключению коллективных договоров и соглашений между работниками и работодателями". Необходима оперативность в решении текущих вопросов и устранении возможных социальных конфликтов на предприятии. Эту проблему можно было бы решить с помощью создания постоянно действующих комиссий по урегулированию вопросов в социально-трудовой сфере предприятия. Законодательство предусматривает возможность создания на предприятии представительных органов наемных работников помимо профсоюза.

Для того чтобы попытаться внедрить такие структуры представительства работников на предприятие необходимо знание конкретной ситуации, сложившейся на производстве. В частности одно из последних проведенных исследований было посвящено выяснению основных принципов ведения переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод":

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

- выяснить наличие и исполнение коллективного договора на предприятии;

- описать механизм заключения коллективного договора;

- выяснить положение сторон переговорного процесса, их самостоятельность и взаимодействие;

- выяснить отношение наемного персонала к своим коллективным представителям и администрации предприятия;

- собрать и обобщить предложения практических работников по реформированию переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод".

Объектом исследования явились социально-трудовые отношения на ОАО "Минский подшипниковый завод". Предметом исследования являлся порядок ведения переговорного процесса на предприятии. В рамках изучения предмета исследования анализировалась точка зрения председателей профкома предприятия по этой проблеме, как представителей одного из субъектов социально-трудовых отношений.

В рамках данного исследования для сбора информации использовался метод полустандартизованного интервью. По способу организации использовалось индивидуальное интервью. В рамках данного интервью использовалась свободная (описательная) форма ответов.

В рамках исследования было опрошено пять работников профкома ОАО "Минский подшипниковый завод". В рамках исследования анализировалось положение официального документального источника - коллективного договора, действующего на предприятии.

В ходе проведенного исследования была собрана информация, которую можно сгруппировать и проанализировать в рамках нескольких блоков, опираясь на задаваемые вопросы и документальные источники.

1. На ОАО "Минский подшипниковый завод" заключен и действует коллективный договор. Коллективный договор на ОАО "Минский подшипниковый завод" не нарушается.

2. Процесс заключения коллективного договора происходит формально, не нарушая действующее законодательство. На ОАО "Минский подшипниковый завод" переговорный процесс идет постоянно. Здесь действует согласительная комиссия с широким представительством наемного персонала. Профсоюзный лидер предприятия отмечает большую активность наемных работников и чувствует поддержку с их стороны.

3. Предложения по улучшению переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" можно свести к поддержке идеи формирования специальной комиссии по разрешению разногласий между администрацией и наемным персоналом. Эту идею поддержали четыре из пяти проинтервьюированных членов профкома предприятия. В целом члены профкома признавали целесообразным функционирование такого органа в рамках предприятия на постоянной основе и занимающегося не только вопросами подготовки коллективного договора. К предметам ведения специальных комиссий респонденты относили решение текущих вопросов по условиям и охране труда, разрешение конфликтных ситуаций. Члены профкома отмечают необходимость законодательного оформления статуса данных органов на производстве, так как "директор не будет этим заниматься без законодательного регулирования".

Высказывались мнения о прямой зависимости между материальным благополучием предприятия и состоянием переговорного процесса. Эта позиция аргументировалась тем, что чем лучше материальное благополучие предприятия, тем легче "выбивать" деньги у директора.

4. Профсоюзный комитет на ОАО "Минский подшипниковый завод" зависим от администрации предприятия, несмотря на то, что в коллективном договоре закреплены пункты о гарантиях профсоюзной деятельности. Причин такого положения можно выделить три: во-первых, профком зависит материально, так как напрямую зависит от желания работодателя перечислять через бухгалтерию членские взносы. Так на ОАО "Минский подшипниковый завод" одно время руководство предприятия не перечисляло взносы членов профсоюза, что сказалось на деятельности профкома и количестве членов профсоюза на предприятии. Во-вторых, практически все члены профкома совмещают свою деятельность с работой в органах управления предприятия (главный бухгалтер, начальник отдела по труду и т.д.), что ведет к прямой административной зависимости от директора. В-третьих, причиной зависимости профкома от администрации ОАО "Минский подшипниковый завод" является и низкий авторитет в своем трудовом коллективе.

Таким образом, в случае конфликтной ситуации профком может оказаться без поддержки наемного персонала. Можно утверждать, что между администрацией и профкомом в большинстве случаев складываются отношения "партнерства", то есть переговоры идут в рамках неформального личного общения производственного и профсоюзного лидеров. Складывается ситуация когда директор и председатель профкома в лучшем случае "все вместе решают", без участия трудового коллектива.

5. Нельзя сделать однозначного вывода относительно отношения наемного персонала к администрации ОАО "Минский подшипниковый завод": "рабочие озлоблены" (5 %); "конфликтные отношения" (7 %); "люди настороженно относятся к директору" (15 %); "отношения взаимопонимания" (33 %) здесь под этими отношениями понималось то, что директор ничем не может помочь работникам в их тяжелом положении, но работники не выдвигают своих требований; "отношения нормальные" (30 %); практика патернализма со стороны администрации и равнодушное отношение наемного персонала к руководству (10 %). Такая же неоднозначная ситуация относительно отношения наемного персонала к профкому. По мнению, одних профсоюзных лидеров "отношения нормальные" и авторитет высок, по мнению других - "отношения плохие".

Существует мнение, что "люди не понимают, что профсоюз ничего не распределяет" и поэтому плохо к нему относятся. С этим можно отчасти согласиться. Хотя соцкультбыт ни в коем случае не должен оставаться основной функцией профсоюзов. Так на ОАО "Минский подшипниковый завод" отношение наемного персонала к профкому, по мнению его председателя положительное, но основной функцией данного профкома остается распределение льгот и, выбивание у администрации различных благ (талоны на питание, дотации по болезни и т. д.). Однако, в случае ухудшения финансового положения предприятия, можно ожидать сокращения объема благ предоставляемых профкомом и отношение наемного персонала неизбежно ухудшится.

Основываясь на собранный в ходе исследования материал, можно сделать некоторые выводы и предложить рекомендации работникам ОАО "Минский подшипниковый завод". Данные предложения можно было бы объединить в следующие пункты:

1. На ОАО "Минский подшипниковый завод" переговорный процесс между администрацией и профсоюзным комитетом, представляющим интересы наемного персонала, происходит в рамках, установленных законодательством. Однако, формальное исполнение законодательных норм, в условиях зависимого положения профкома от директората и низкой поддержкой данного органа со стороны наемного персонала, не обеспечивают защиту экономических интересов трудового коллектива. Коллективный договор не дает существенных улучшений положения наемного работника на предприятии по сравнению с законодательными нормами. Известно, что нормы законодательства не могут учитывать специфику социально-трудовых отношений предприятия.

2. В переговорном процессе на предприятии, как правило, участвует узкий круг лиц. Это представители администрации (директор, заместитель директора, начальник отдела труда и др.) и профсоюзного комитета (чаще всего один председатель профкома). Причем, нередко легитимность профсоюзного органа можно поставить под сомнение. Низкий авторитет профсоюза и отсутствие у людей реальной возможности, а часто и желания участвовать в деятельности профкома влекут за собой отчуждение от процесса ведения переговоров с администрацией предприятия.

Таким образом, предложения по улучшению переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" можно свести к поддержке идеи формирования специальной комиссии по разрешению разногласий между администрацией и наемным персоналом.

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Принципы и методы управления персоналом

На предприятии определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами.

1. Планирование трудовых ресурсов в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- анализа состава и использования рабочей силы;

- контроля и оценки деятельности;

- оценки потребности в персонале;

- прогноза потребности в рабочей силе;

- прогноза рынка рабочей силы;

- определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;

- регулярных исследований рынка труда;

- разработке программы развития трудовых ресурсов.

2. Обеспечение кадрами в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;

- произведения гибкой политики занятости;

- предоставления равных возможностей для всех работников;

- набора кадров, обеспечивающих преемственность персонала;

- использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями; готовностью использования персонала из других регионов (городов, стран);

- отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) на предприятии;

- связей с предприятиями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);

- делегирования полномочий;

- обеспечения однородного статуса окружения;

- развития корпоративных систем общения персонала (собрания трудовых коллективов);

- применения продуманных дисциплинарных процедур (взыскания за нарушение трудовой дисциплины);

- широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений между руководством и сотрудниками.

4. Система развития персонала на ОАО "Минский подшипниковый завод" базируется на основе:

- расширения компетентности работника и его карьерного роста;

- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

- индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

- обучения и профессионального развития работников.

На Минском подшипниковом заводе реализуется на практике новая кадровая политика - политика развития человеческих ресурсов, нацеленная на создание условий для реализации потенциала каждого работника предприятия.

Основные положения этой политики сформулированы в специально подготовленной программе "Кадры 2006-2010 гг.". Основными направлениями работы с персоналом в коллективе ОАО "МПЗ" являются:

- мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития на 2006-2010 гг.;

- подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

- формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ними;

- совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

- аттестация руководителей и специалистов;

- мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

- совершенствование системы, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах;

- информационно-воспитательная работа;

- связи с общественными организациями.

2.2 Штатное расписание

Штатное расписание составляет бухгалтер. Основанием для начисления заработной платы служит Республиканская тарифная система, состоящая из Единой тарифной сетки, тарифно-квалификационных справочников рабочих и служащих, тарифной ставки первого разряда. Значительное количество рабочих низших разрядов (регулировщики РЭА и приборов 3 разряда, техник 7 разряда) показывает, что на предприятии много молодых рабочих, лишь недавно пришедших на производство.

Работники ОАО "Минский подшипниковый завод" распределяются по разрядам 27-ми разрядной Единой тарифной сетке. Дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников производится в зависимости от следующих факторов: сложности труда (квалификации) в пределах одной профессии, должности (внутри профессиональная, внутри должностная дифференциация).

Самый высокий тарифный разряд по ЕТС установлен для директора ОАО "Минский подшипниковый завод" (17 тарифный разряд, тарифный коэффициент по ЕТС - 3,98).

Расчет заработной платы директора по действующей на ОАО "Минский подшипниковый завод" системе оплаты труда:

Тарифная ставка первого разряда для руководителей - 210000 руб.

Тарифный коэффициент по ЕТС - 3,98.

Оклад - 835800 руб.

Повышения должностных окладов:

- по п.4 Пост. № 1748 от 09.11.99 - 41790 руб.

- фиксированное повышение (п.2.5 Декрета №29 от 26.08.99) - 263280 руб.

Месячный должностной оклад - 1140870 руб.

Итого месячный фонд заработной платы: 1140870 руб.

Аналогично рассчитывается заработная плата остальных сотрудников ОАО "Минский подшипниковый завод".

Для зам. директора по экономике и финансам, зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по ВЭД, главного бухгалтера, главного инженера, зам. директора по сбыту, начальников отделов региональных продаж и начальника отдела автоматизации тарифный разряд по ЕТС равен 16, а тарифный коэффициент по ЕТС - 3,72. Тарифная ставка первого разряда для специалистов ОАО "Минский подшипниковый завод" установлена в размере 180000 руб., должностной оклад для данных работников составляет 781200 руб.

Повышения должностных окладов по п.4 Пост. № 1748 от 09.11.99 г. предусмотрены только для главного инженера (в размере 23440 руб.), зам. директора по сбыту (в размере 39060 руб.).

Фиксированное повышение должностных окладов по п.2.5 Декрета №29 от 26.08.99 г. предусмотрены только для зам. директора по экономике и финансам, зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по ВЭД, главного бухгалтера (в размере 78120 руб.).

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Рассмотрим использование трудовых ресурсов ОАО "Минский подшипниковый завод", для чего составим таблицу 2.1 (данные взяты из приложений А, Б).

Таблица 2.1 - Использование трудовых ресурсов ОАО "МПЗ"

В 2007 г. по сравнению с 2006 г. среднесписочная численность рабочих ОАО "Минский подшипниковый завод" снизилась на 161 чел., число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 2, а часов - на 18 ч. Средняя продолжительность рабочего дня снизилась с 7,93 часов до 7,92 часов. Фонд рабочего времени снизился на 314876,5 ч.

В 2008 г. по сравнению с 2006 г. среднесписочная численность рабочих ОАО "Минский подшипниковый завод" увеличилась на 7 чел., число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 10, а часов - на 84 ч. Средняя продолжительность рабочего дня снизилась с 7,92 часов до 7,9 часов. Фонд рабочего времени снизился на 133586,4 ч.

Фонд рабочего времени (T) зависит от численности рабочих (ЧР) количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

T = ЧР × Д × П.(2.1)

Фонд рабочего времени ОАО "Минский подшипниковый завод" за 2008 год больше, чем за 2007 г. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Расчет факторов изменения фонда рабочего времени

Данный расчет показывает, что фонд рабочего времени ОАО "Минский подшипниковый завод" за 2007 г. по сравнению с 2006 г. снизился на 314876,5 ч. На снижение фонда рабочего времени оказали влияние следующие факторы:

1) снижение численности рабочих (за счет данного фактора фонд рабочего времени снизился на 283434,1 ч);

2) уменьшение количества дней, отработанных за год одним рабочим (за счет данного фактора фонд рабочего времени уменьшился на 27612,2 ч);

3) уменьшение средней продолжительности рабочей смены (за счет данного фактора фонд рабочего времени уменьшился на 3830,2 ч).

Фонд рабочего времени ОАО "Минский подшипниковый завод" за 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизился на 133586,4 ч. На снижение фонда рабочего времени оказали влияние следующие факторы:

1) увеличение численности рабочих (за счет данного фактора фонд рабочего времени увеличился на 12196,8 ч);

2) уменьшение количества дней, отработанных за год одним рабочим (за счет данного фактора фонд рабочего времени уменьшился на 138441,6 ч);

3) уменьшение средней продолжительности рабочей смены (за счет данного фактора фонд рабочего времени уменьшился на 7341,6 ч).

Исходные данные для анализа производительности труда рабочих ОАО "Минский подшипниковый завод" представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда работников ОАО "Минский подшипниковый завод"

Объем выполненных работ в стоимостном выражении в 2007 г. по сравнению с 2006 г. вырос на 19001 млн. руб. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала ОАО "Минский подшипниковый завод" снизился на 0,7 % и в 2007 г. составил 60,0 %. Среднегодовая выработка на одного рабочего выросла на 13,991 млн. руб. и составила за 2007 г. 47,27 млн. руб., а на одного работающего - на 8,156 млн. руб. и составила 28,359 млн. руб. Среднедневная и среднечасовая выработка рабочего ОАО "Минский подшипниковый завод" выросла, соответственно, на 0,066 млн. руб. и на 0,008 млн. руб.

Объем выполненных работ в стоимостном выражении в 2008 г. по сравнению с 2007 г. вырос на 40572 млн. руб. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала ОАО "Минский подшипниковый завод" снизился на 0,6 % и в 2008 г. составил 59,4 %. Среднегодовая выработка на одного рабочего выросла на 23,021 млн. руб. и составила 70,291 млн. руб., а на одного работающего - на 13,391 млн. руб. и составила 41,75 млн. руб. Среднедневная и среднечасовая выработка рабочего ОАО "Минский подшипниковый завод" выросла, соответственно, на 0,12 млн. руб. и на 0,015 млн. руб.

2.4 Кадровое планирование в организации

Руководство ОАО "Минский подшипниковый завод" строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния предприятия и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал.

Планированием кадровых мероприятий занимается отдел кадров. Руководство ОАО "Минский подшипниковый завод" придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:

- индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов предприятия и работника;

- осознание предприятием проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;

- понимание предприятием, что квалифицированный персонал не "бесплатный капитал": за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

- появление стратегического измерения в управлении персоналом.

Исходя из вышеперечисленных подходов, а также их экономической целесообразности, предприятие осуществляет целенаправленные капиталовложения в сфере: привлечения лучшей по качеству рабочей силы; непрерывного обучения персонала; создания условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника; признания вклада предприятия в развитие профессионализма работника.

2.5 Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе для ОАО "Минский подшипниковый завод" служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Знакомство с предприятием, и в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника начинается со службы персонала. Менеджер по персоналу кратко знакомит новичков с историей предприятия, кадровой политикой, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформляет кадровые документы. Специалист по кадрам выдает каждому новому сотруднику буклет, в котором содержится информация о предприятия, ее организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности на предприятии: кто и какие вопросы уполномочен решать. Испытательный срок устанавливается в течении 2-х месяцев - этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.

Отдел службы персонала отвечает за "доставку" нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника.

На ОАО "МПЗ" есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:

- поздравляет нового сотрудника с началом работы;

- представляет его коллективу;

- знакомит с подразделением и обстановкой в нем;

- подробно излагает требования, в том числе и неписаные;

- сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;

- рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. Начальник отдела осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности. Новому сотруднику сознательно дается возможность самому действовать с первых часов пребывания на рабочем месте, это способствует быстрейшему исчезновению чувства страха и неуверенности, тем более что куратор всегда находится рядом.

В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. Часто такие беседы в дружественной, спокойной обстановке позволяют руководителю под совершенно новым углом взглянуть на процессы, протекающие внутри коллектива, понять суть многих скрытых конфликтов. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации:

- связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием;

- удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива;

- стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности);

- соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника ОАО "Минский подшипниковый завод" как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Руководство предприятия ОАО "Минский подшипниковый завод" постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

3. ЗАДАНИЕ ПО ПРАВУ

3.1 Законодательство, устанавливающее требования к качеству продукции, работ, услуг

В систему "Управление качеством продукции и услуг" включены следующие нормативные и организационно-методические документы, предназначенные для использования при проведении работ в области сертификации и управления качеством:

1) законы Республики Беларусь;

2) межгосударственные стандарты (ГОСТ), в том числе аутентичные тексты международных стандартов ISO серии 9000;

3) государственные стандарты Республики Беларусь (ГОСТ РБ);

4) руководящие документы (РД, ПР);

5) рекомендации (Р).

ГОСТ ИСО 9000-2001 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества;

ГОСТ ИСО 9001-2001 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей;

ГОСТ ИСО 9004-2001 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;

ИСО 19011* содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Закон Республики Беларусь от 5 января 2004 г. № 269-З "Об оценке соответствия требованиям технических нормативных правовых актов в области технического нормирования и стандартизации" определяет правовые и организационные основы оценки соответствия объектов оценки соответствия требованиям технических нормативных правовых актов в области технического нормирования и стандартизации и направлен на обеспечение единой государственной политики при осуществлении оценки соответствия.

Закон Республики Беларусь от 5 января 2004 г. № 262-З "О техническом нормировании и стандартизации" регулирует отношения, возникающие при разработке, утверждении и применении технических требований к продукции, процессам ее разработки, производства, эксплуатации (использования), хранения, перевозки, реализации и утилизации или оказанию услуг, определяет правовые и организационные основы технического нормирования и стандартизации и направлен на обеспечение единой государственной политики в этой области.

3.2 Стандартизация и сертификация

В Республике Беларусь действует Национальная система сертификации, созданная республиканским органом по стандартизации, метрологии и сертификации, и могут действовать созданные другими юридическими лицами системы сертификации продукции по показателям, по которым законодательством Республики Беларусь проведение обязательной сертификации не предусмотрено.

В Национальной системе сертификации проводится как обязательная, так и добровольная сертификация, могут быть созданы системы сертификации по видам продукции и по отдельным требованиям.

Обязательная сертификация осуществляется на основании законов и законодательных и нормативных актов и обеспечивает доказательство соответствия товара (процесса, услуги) требованиям технических регламентов, обязательным требованиям стандартов.

Проблемы сертификации услуги приобретает особую актуальность в связи с введением в действие закона "О защите прав потребителей", предусматривающего обязательную сертификацию товаров и услуг на соответствие требованиям безопасности для жизни и здоровья людей, имущества граждан, а также охраны окружающей среды.

В соответствии со статьей 27 Закона Республики Беларусь от 5 января 2004 года "Об оценке соответствия требованиям технических нормативных правовых актов в области технического нормирования и стандартизации", постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 23 июля 2004 г. № 896 "О делегировании Комитету по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров Республики Беларусь полномочий на принятие отдельных нормативных правовых актов" и постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 30 июня 2007 г. № 861 "Об особенностях помещения под таможенные режимы товаров, подлежащих обязательному подтверждению их соответствия" Государственный комитет по стандартизации Республики Беларусь утвержден перечень продукции, услуг, персонала и иных объектов оценки соответствия, подлежащих обязательному подтверждению соответствия в Республике Беларусь.

3.3 Изучение правовых актов, устанавливающих порядок определения себестоимости

В соответствии с Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), утвержденными Министерством экономики Республики Беларусь 26 января 1998 г. № 19-12/397, Министерством финансов Республики Беларусь 30 января 1998 г. № 3, Министерством статистики и анализа Республики Беларусь 30 января 1998 г. № 01-21/8, Министерством труда Республики Беларусь 30 января 1998 г. № 03-02-07/300 (зарегистрированы в Реестре государственной регистрации 11.02.1998 № 2293/12), утверждены Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость услуг по страхованию в страховых организациях, не нашедшие отражения в Основных положениях по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг).

Особенности состава затрат в отдельных отраслях экономики, не предусмотренные указанными выше основными положениями:

разрабатываются и утверждаются соответствующими министерствами, иными республиканскими органами государственного управления по согласованию с Министерством экономики, Министерством финансов и Министерством труда;

разрабатываются объединениями (концернами), созданными по решению Президента Республики Беларусь, Правительства Республики Беларусь, и утверждаются Министерством экономики, Министерством финансов и Министерством труда.

Министерство экономики, Министерство финансов и Министерство труда утверждают основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и при необходимости в течение месяца после утверждения республиканского бюджета на очередной финансовый год вносят в них соответствующие изменения и дополнения.

3.4 Классификация юридических лиц по целям деятельности и по источникам финансирования

Согласно Гражданскому Кодексу Республики Беларусь 7 декабря 1998 г. № 218-З юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, прошедшая в установленном порядке государственную регистрацию в качестве юридического лица либо признанная таковым законодательным актом (в ред. Законов Республики Беларусь от 25.05.2002 № 104-З, от 20.06.2008 № 347-З).

В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.

К юридическим лицам, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства. Участники таких юридических лиц могут иметь вещные права только на имущество, которое они передали юридическим лицам в пользование в качестве вклада в уставный фонд (часть 2 пункта 2 статьи 44 в ред. Закона Республики Беларусь от 19.07.2005 № 44-З).

К юридическим лицам, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, относятся унитарные предприятия, в том числе дочерние, а также государственные объединения и финансируемые собственником учреждения.

К юридическим лицам, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц и (или) индивидуальных предпринимателей (ассоциации и союзы), а также иные некоммерческие организации, если иное не установлено Кодексом, иными законами или актами Президента Республики Беларусь. В случаях, предусмотренных законами или актами Президента Республики Беларусь, Республика Беларусь, административно-территориальные единицы могут иметь имущественные права в отношении некоммерческих организаций, в том числе не являясь их учредителями (участниками).

3.5 Изучение законодательства о бухучете и отчетности

Закон Республики Беларусь от 18 октября 1994 г. № 3321-XII "О бухгалтерском учете и отчетности" определяет правовые и методологические основы организации и ведения бухгалтерского учета, устанавливает требования, предъявляемые к составлению и представлению бухгалтерской отчетности, регулирует взаимоотношения по вопросам бухгалтерского учета и отчетности в Республике Беларусь.

Действие Закона распространяется на юридические лица Республики Беларусь, филиалы и представительства, в том числе представительства иностранных организаций, хозяйственные группы, простые товарищества (участников договора о совместной деятельности), государственные органы, не являющиеся юридическими лицами, с учетом особенностей, определяемых в соответствии с частями четвертой и пятой статьи 1 Закона. Действие Закона не распространяется на индивидуальных предпринимателей. Индивидуальные предприниматели ведут учет доходов и расходов в порядке, установленном налоговым законодательством Республики Беларусь.

В соответствии со статьей 5 Закона Республики Беларусь от 18 октября 1994 года "О бухгалтерском учете и отчетности" и на основании постановления Совета Министров Республики Беларусь от 31 октября 2001 г. № 1585 "Вопросы Министерства финансов Республики Беларусь" Министерство финансов Республики Беларусь (преамбула в ред. постановления Минфина от 11.12.2008 № 187) утверждены Типовой план счетов бухгалтерского учета и Инструкция по применению Типового плана счетов бухгалтерского учета (в ред. постановлений Минфина от 13.11.2003 № 153, от 11.12.2008 № 187, от 26.03.2009 № 33).

Инструкция по применению Типового плана счетов бухгалтерского учета устанавливает для коммерческих и некоммерческих организаций (кроме банков и иных небанковских финансово-кредитных организаций; организаций, финансируемых из республиканского и / или местных бюджетов на основе бюджетной сметы, имеющих текущий счет в учреждениях банка и ведущих бухгалтерский учет в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета исполнения смет расходов организаций, финансируемых из бюджета) и индивидуальных предпринимателей (далее - организации) единые подходы к применению Типового плана счетов бухгалтерского учета (далее - Типовой план счетов) и отражению фактов хозяйственной деятельности на счетах бухгалтерского учета. В Инструкции приведена краткая характеристика синтетических счетов и открываемых к ним субсчетов, раскрыты их структура и назначение, экономическое содержание обобщаемых фактов хозяйственной деятельности, порядок отражения наиболее распространенных из них.

3.6 Законодательное определение конкуренции. Недобросовестная конкуренция и ответственность за нее

Закон Республики Беларусь от 10 декабря 1992 г. № 2034-XII "О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции" определяет организационные и правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции в целях обеспечения необходимых условий для создания и эффективного функционирования товарных рынков, содействия и развития добросовестной конкуренции, защиты прав и законных интересов потребителей.

Согласно Статье 1. Определение основных понятий данного закона:

конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке;

недобросовестная конкуренция - любые направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат Закону, требованиям добросовестности и разумности и могут причинить или причинили убытки другим хозяйствующим субъектам - конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации.

Инструкция о рассмотрении заявлений (обращений) о нарушении антимонопольного законодательства в части осуществления недобросовестной конкуренции разработана в целях содействия и развития добросовестной конкуренции и реализации норм Закона Республики Беларусь от 10 декабря 1992 года "О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции" (Ведамасцi Вярхоўнага Савета Рэспублiкi Беларусь, 1992 г., № 36, ст. 569; Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2000 г., № 8, 2/139). Данная Инструкция устанавливает порядок и сроки рассмотрения департаментом ценовой политики Министерства экономики Республики Беларусь и управлениями ценовой политики областных исполнительных комитетов и Минского городского исполнительного комитета заявлений (обращений) о нарушении антимонопольного законодательства в части осуществления недобросовестной конкуренции и принятия по ним решений.

Договор о проведении согласованной антимонопольной политики (зарегистрировано в Национальном реестре правовых актов Республики Беларусь 2 февраля 2001 г. № 3/145) имеет целью создание правовых и организационных основ сотрудничества Сторон по проведению согласованной антимонопольной политики и развитию конкуренции, а также устранение отрицательных для торговли и экономического развития факторов и недопущения действий, наносящих ущерб экономическим интересам государств-участников вследствие монополистической деятельности и / или недобросовестной конкуренции.

1. Действия, которые приводят либо могут привести к ограничению конкуренции, ущемлению законных интересов других хозяйствующих субъектов или потребителей, либо являются проявлением недобросовестной конкуренции, рассматриваются как недопустимые и квалифицируются в соответствии с антимонопольным законодательством государств-участников.

2. К действиям, указанным в пункте 1, относятся:

1) злоупотребления доминирующим положением, в частности:

навязывание (поддержание) покупных или продажных цен или других несправедливых условий сделки для получения монопольно высокой прибыли или устранения конкурентов;

ограничение производства или сбыта в целях необоснованного повышения цен, создания или поддержания дефицита на соответствующем рынке в ущерб потребителям;

применение к хозяйствующим партнерам неодинакового подхода при равных условиях, что создает для них неравные условия конкуренции;

создание препятствий доступа на рынок другим хозяйствующим субъектам;

2) антиконкурентные соглашения между хозяйствующими субъектами и другие виды согласованных действий, которые могут ограничивать свободу конкуренции на товарных рынках или соответствующей их части посредством:

раздела товарного рынка по территориальному принципу, объему продаж или закупок, по ассортименту или кругу потребителей;

ограничения доступа на соответствующий товарный рынок других хозяйствующих субъектов в качестве продавцов или покупателей;

установления покупных или продажных цен или других условий сделки;

контроля над производством, сбытом, техническим развитием, инвестиционными процессами;

навязывания хозяйственным партнерам дополнительных условий сделки, не относящихся к предмету Договора и ущемляющих их интересы;

использования неодинакового подхода к хозяйствующим партнерам при равных условиях, что создает неблагоприятные условия для конкуренции на соответствующем товарном рынке;

3) недобросовестная конкуренция, в частности:

распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

введение потребителей в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирования формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

получение, использование, разглашение научно-технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия ее владельца.

3. При оценке действий или соглашений, ограничивающих конкуренцию, учитывается факт их содействия техническому или экономическому прогрессу, насыщению товарных рынков, улучшению потребительских свойств товаров, повышению их конкурентоспособности.

4. Процедура взаимодействия государств-участников в соответствии с принципами конкуренции, указанными в пунктах 1 и 2, определяется Положением о взаимодействии государств по пресечению монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, являющимся неотъемлемой частью Договора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы.

Основной вид деятельности ОАО "Минский подшипниковый завод": производство подшипников качения и товаров народного потребления. Текущее функциональное руководство деятельностью ОАО "Минский подшипниковый завод" осуществляет директор.

Менеджмент на ОАО "Минский подшипниковый завод" эффективен, поскольку процессы планирования, организации, руководства и контроля способствуют достижению целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. В ОАО "Минский подшипниковый завод" создан достаточно сильный научно-технический потенциал, способный к самостоятельному решению технически сложных, наукоемких задач в области проектирования и постановки на производство новых видов изделий.

Менеджеры ОАО "Минский подшипниковый завод" обладают следующими характеристиками: широта взглядов и глобальный подход, решительность, способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, умение правильно использовать свое время, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные, беспристрастность, бескорыстие, лояльность.

Анализируя стиль управления ОАО "Минский подшипниковый завод", следует отметить, что директор, осуществляя руководство предприятием, дает каждому сотруднику возможность участвовать в процессе управления, он прислушивается к мнению каждого и учитывает его в принятии решений.

Анализ переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" рассмотрен в следующем направлении: переговорный процесс в рамках социально-трудовых отношений внутри предприятия. На ОАО "Минский подшипниковый завод" переговорный процесс между администрацией и профсоюзным комитетом, представляющим интересы наемного персонала, происходит в рамках, установленных законодательством. В переговорном процессе на предприятии, как правило, участвует узкий круг лиц. Это представители администрации (директор, заместитель директора, начальник отдела труда и др.) и профсоюзного комитета (чаще всего один председатель профкома).

Предложения по улучшению переговорного процесса на ОАО "Минский подшипниковый завод" можно свести к поддержке идеи формирования специальной комиссии по разрешению разногласий между администрацией и наемным персоналом.

На Минском подшипниковом заводе реализуется на практике новая кадровая политика - политика развития человеческих ресурсов, нацеленная на создание условий для реализации потенциала каждого работника предприятия. Основные положения этой политики сформулированы в специально подготовленной программе "Кадры 2006-2010 гг.".

Штатное расписание на Минском подшипниковом заводе составляет бухгалтер. Основанием для начисления заработной платы служит Республиканская тарифная система, состоящая из Единой тарифной сетки, тарифно-квалификационных справочников рабочих и служащих, тарифной ставки первого разряда. Значительное количество рабочих низших разрядов (регулировщики РЭА и приборов 3 разряда, техник 7 разряда) показывает, что на предприятии много молодых рабочих, лишь недавно пришедших на производство.

Анализ использования трудовых ресурсов ОАО "МПЗ" показал, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. среднесписочная численность рабочих ОАО "Минский подшипниковый завод" снизилась на 161 чел., число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 2, а часов - на 18 ч. Средняя продолжительность рабочего дня снизилась с 7,93 часов до 7,92 часов. Фонд рабочего времени снизился на 314876,5 ч.

В 2008 г. по сравнению с 2006 г. среднесписочная численность рабочих ОАО "Минский подшипниковый завод" увеличилась на 7 чел., число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 10, а часов - на 84 ч. Средняя продолжительность рабочего дня снизилась с 7,92 часов до 7,9 часов. Фонд рабочего времени снизился на 133586,4 ч.

Руководство ОАО "Минский подшипниковый завод" строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе для ОАО "Минский подшипниковый завод" служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. Знакомство с предприятием, и в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника начинается со службы персонала.

Руководство предприятия ОАО "Минский подшипниковый завод" постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акунец В. П., Савкова Е. Н. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. - Мн.: БНТУ, 2005. - 120 с.

Бабосов Е. М. Социология управления: Учебник для вузов - Мн.: ТетраСистемс, 2006. - 287 с.

Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер: Питер принт, 2003. - 412 с.

Бухалков М. И., Кузьмина Н. М., Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 318 с.

Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: Инфра-М, 2008. - 383 с.

Головачев А. С. Экономика предприятия: учеб.-метод. комплекс / А. С. Головачев и др.; Под ред. В. И. Кудашова. - Мн.: Изд-во МИУ, 2007. - 340 с.

Демин Ю. М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб.: Питер: Питер принт, 2004. - 219 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

Кеник К.И. Трудовой договор. Практическое пособие. - Мн.: Молодеж. Науч. о-во, 2002. - 224 с.

Козлов А. А., Степанов В. И. Менеджмент персонала предприятий в рыночной экономике. - Брест: Издательство С. Лаврова, 2000. - 230 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Вышэйшая школа, 2001. - 302 с.

Настольная книга работника по кадрам. 7-е изд., перераб. И доп./ Бохан В. Ф. - Мн.: Новое знание, 2007. - 432 с.

Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 282 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 464 с.

Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.

Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити, 2005. - 560 с.

Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2005. - 415 с.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИКЦ "Март", 2006. - 528 с.

Финансы предприятий: Учебник / Л. Г. Колпина, Т. Н. Кондратьева, А. А. Лапко; Под ред. Л. Г. Колпиной. - 2-е изд., дораб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 336 с.

Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 247 с.

Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004. - 327 с.

Экономика труда: Учеб. пособие / под ред. Н.А. Волгина. - М.: Дело и сервис, 2003. - 364 с.