Отчет по преддип­ломной практике по инноваци­онному менеджменту 

- менеджер по продажам (физические носители): сбор заказов и предзаказов клиентов по лицензионной продукции, взаимодействие с отделом производства по вопросам изготовления дисков (в том числе сроков изготовления) и логистики (т. е. когда диски будут привезены со склада, когда их отгружать).

- менеджер-координатор – занимается координацией работы отдела продаж с отделом маркетинга для совместного участия в продвижении товара;

- менеджер по цифровым продажам – занимается оформлением договоров с клиентами.

До 2008 года компания ООО "Sony Music" специализировалась на производстве и продаже физических носителей (CD, DVD +спецпроекты), продаже цифрового контента и продюсирования российских исполнителей.

Современная тенденция музыкального рынка свидетельствует о спаде продаж на мировом рынке физических носителей и увеличении цифровых продаж.

Юридический отдел:

- введение всех договоров купли-продажи;

- введение всех договоров лицензирования;

- заключение договоров, подтверждающих право на визуальный и музыкальный контент (на год);

- введение договоров на оказание маркетинговых услуг и т. д.

Отдел маркетинга – занимается продвижением продукции на российском рынке. В основные его функции входит:

- проведение различных акций с помощью интернет-сайта;

- размещение информации о новых альбомах (релизах) исполнителей в ведущих музыкальных рейтингах.

Непосредственный штат отдела маркетинга состоит из:

- менеджер по работе с ТВ и радио – подборка музыкальных треков и клипов для трансляции на телевидении и раскрутка того или иного хита на радио (подборка, компиляция);

- менеджер по работе с прессой – пишет пресс-релизы о выходе новых альбомов, занимается размещением рекламы релизов в печатных СМИ;

- менеджер PR (promo-менеджер) – организовывает автограф - сессии, представляет исполнителя на музыкальном рынке перед его дебютом, выполняет миссию "отличного имиджа" самого исполнителя со связями с общественностью;

- лейбл-менеджер – контактирует с западом, составляет графики релизов для российского рынка в каталогах западных исполнителей, составляет сборники и подбирает музыкальные треки для сборников.

Отдел спецпроектов – в рамках общих тенденций рынка ООО "Sony Music" в начале 2008 года провела реструктуризацию. Отдел физических продаж и цифровых были объединены в один. В связи с развитием рынка цифровых продаж отдел продаж был переориентирован в целом. Был создан отдел спецпроектов, в основную задачу которого входит развитие нового направления не только компании, но и всей музыкальной индустрии – организация концертной деятельности зарубежных артистов.

ООО "Sony Music" является юридическим лицом, действующим на основании устава и законодательства РФ.

Целью прохождения преддипломной практики является освоение той суммы теоретических знаний, которые были получены при изучении базовых дисциплин, осознание своей профессиональной принадлежности и практической пригодности, а также усвоение внешних атрибутов поведения.

Основными задачами преддипломной практики являются:

- осуществление деятельности в качестве квалифицированного специалиста;

- получение новых знаний в соотношении с исходными знаниями;

- проведение исследования собственными силами;

- подготовка материала для выполнения курсовой работы по специализации;

- подготовка материала для выполнения дипломного проекта.

Преддипломная практика представляет собой высоко квалифицированную профессиональную практическую деятельность студента в конкретном предприятии. Она является завершающим этапом подготовки специалиста по антикризисному управлению на предприятии, направлена на овладение студентом профессиональным опытом.

Преддипломная практика ориентирована на самостоятельный поиск и проведение исследований, оценку, сбор и обработку статистических социально-экономических данных, мониторинг деятельности предприятия, его диагностику с целью выработки конкретных рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия, разработке эффективной стратегии, а также конкретных мер, способствующих эффективному управлению развитием предприятия, предупреждению неплатежеспособности и несостоятельности, поиску оптимальных источников финансирования в процессе реструктуризации и финансового оздоровления.

1. Изучение и анализ изменений, произошедших в деятельности предприятия в современных условиях.

При изучении изменений происшедших в деятельности ООО "Sony Music" были обнаружены следующие случаи, приведшие к ухудшению финансового состояния рассматриваемой нами фирмы.

Исследование проблем требуется по причине того, что они в значительной степени влияют на работу всего ООО "Sony Music Russia", а значит могут отразиться на экономике всего музыкального российского рынка в целом.

При моем анализе деятельности отделов ООО "Sony Music Russia" основные проблемы выглядят следующим образом:

- недостаточная общая спонсорская помощь в реализации нужных проектов;

- дефицит финансирования, вследствие чего возникают трудности с выбором артистов должного уровня;

- увеличение текучки основных кадров (особенно в последнее время);

- смена руководства, в результате чего недоконца решена кадровая политика.

Отсюда вытекают следующие побочные проблемы:

- возникновение кадровых проблем затруднят выполнение намеченных проектов;

- несработанность вновь созданного коллектива, что влечет увеличение сроков выполнения проектов.

- Для того, чтобы объективно оценить ситуацию на предприятии, необходимо применить метод SWOT-анализ. Это необходимо для того, чтобы разглядеть слабые и сильные стороны организации и определить потенциал предприятия.

- Нижеприведенный SWOT анализ не содержит детальной оценки, а также финансовых показателей /в виду отсутствия моего доступа к ним, но это вовсе не означает, что он не отражает сути проблем.

Внешняя среда:

Возможности (Opportunities)

- Стабилизация рынка продукции в послекризисное время /физика

- Развитие Интернет - технологий как нового канала сбыта /цифра

- Рост обьема рынка дополнительных услуг в сетях сотовой связи /цифра

- Рост концертного рынка столицы

- Кадровые возможности создания более профессиональной команды менеджеров

Угрозы (Treats)

- Возрастание конкуренции со стороны как действующих так и потенциальных конкурентов

- Конкуренция со стороны "пиратов" /физика, цифра/

- Переманивание профессиональных/лучших кадров компаниями-конкурентами

- Рост стоимости на рынке труда

Внутренняя среда:

Сильные стороны (Strengths)

- Имя компании для поставщиков / Фирменный стиль компании, позволяющий идентифицировать компанию в глазах покупателя /

- Опыт работы на рынке

- Наличие истории работы в продажах, спецпроектов, организации концертов

Слабые стороны (Weakness)

- Подпорченная репутация компании, (показанные материалы по цТВ), снижение доверия

- Большая текучка кадров более 30 % за год

- Неэффективная система работы отделов (например продаж,- как следствие потеря каталога физических продаж)

- Отсутствие развития как новых направлений компании (специальных проектов, концертной деятельности) так и старых

В мае ООО "Sony Music" провела реорганизацию. В результате была уволена большая часть персонала, рассказал источник, близкий к компании. Решение принималось лондонским штабом Sony Music Entertainment. Под сокращение попали преимущественно сотрудники, занимавшиеся реализацией офлайнового контента. В условиях тяжелейшего спада на рынке музыкальных CD Sony намерена сфокусироваться на онлайн-продажах.

В течение мая компании пришлось расстаться с 19 из 35 сотрудников. Работы в основном лишились менеджеры по продажам музыкальных дисков плюс несколько представителей административного персонала, в частности юристы. Реформы проводятся в рамках оптимизации работы офисов Sony по всему миру. Между тем, перед российским офисом поставлены амбициозные задачи по продажам в интернете. Невыполнение планов грозит российскому представительству лейбла закрытием — как утверждает источник, об этом местному руководству сообщил лично Йен Хендерсон, вице-президент департамента цифрового бизнеса центрального офиса Sony Music Entertainment, отвечающего за рынки Европы и Африки. Связаться с топ-менеджером не удалось.

Ведущий эксперт "Интермедиа" Александр Тихонов напоминает, что майскому сокращению персонала в ООО "Sony Music Russia" предшествовала неоднократная смена руководства. Леонид Агронов, возглавлявший ООО "Sony Music" до середины апреля, уступил свое кресло бывшему финансовому директору компании Тамаре Орловой. Агронов успел проработать в должности гендиректора ООО "Sony Music" чуть больше года, в свою очередь, заняв место Дениса Комаровского, возглавлявшего российский офис с 2000 г.

Вся это печальная закономерность может привести фирму к неблагоприятным результатам.

2. Анализ и оценка текущей ситуации на предприятии, а также перспектив его развития.

Однако, при проведении нашего анализа, были выявлены многие перспективы развития благоприятного состояния.

Традиционные форматы продажи музыки постепенно замещаются цифровыми, и это не может не сказываться на рынке труда. По данным PricewaterhouseCoopers, онлайн-продажи лицензионной музыки с 2009 по 2013 г. в России вырастут на 39,9%, до $107 млн, Добавляю к этому ряд звукозаписывающих лейблов и правообладетелей, включая "Первое музыкальное издательство", ООО "Sony Music", ООО "Universal" и общество по управлению авторскими правами РАО, создают некоммерческое партнерство для борьбы с пиратством.

Сейчас некоммерческое партнерство (НП) проходит регистрацию. Его главными задачами станут лоббирование защиты прав мейджоров и преследование пиратов.

Также правообладатели будут добиваться, чтобы пиратские сайты работали законно. А крупные ресурсы, по замыслу членов НП, могли бы вещать музыку в онлайне без возможности скачивания или разрешать пользователям загружать музыкальные композиции, но только после просмотра рекламы.

Осведомленные источники утверждают, что сервис онлайнового музыкального вещания скоро появится на портале "Яндекс". Для пользователей он будет бесплатен, а зарабатывать планирует на рекламе и подписке.

3. Оценка необходимости и возможности дальнейшего исследования проблемы.

Для решения возникших трудностей необходима оценка дальнейшего исследования проблемы "Формирование портфеля новшеств и его использование в инновационном проекте".

Если рассматривать проблемы "Формирование портфеля новшеств и его использование в инновационном проекте" с точки зрения ее содержания, то логичнее будет начать с того, что же такое сам инновационный проект.

Согласно модельному закону, инновационный проект – документ, определяющий увязанный по срокам и исполнителям комплекс работ, организационных условий, требований к источникам финансирования, к способам организации производства, к техническим характеристикам и потребительским свойствам разрабатываемой и поставляемой на внутренние и внешние рынки конкурентоспособной наукоемкой инновационной продукции.

Инновационный проект имеет следующие особенности:

- он нацелен на создание новшества и получение на его основе инновационного продукта (инновации);

- проекту присуща высокая степень неопределенности в достижении цели;

- он ориентирован на достижение долгосрочных целей;

- в разработку и реализацию проекта вовлечены уникальные ресурсы (прежде всего интеллектуальный потенциал организации и специалисты, склонные к творческой деятельности);

- при создании и внедрении новшества высока вероятность получения неожиданных, представляющих самостоятельную коммерческую ценность, промежуточных и конечных результатов.

Следует подчеркнуть, что инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного процесса. Более того, успешно прошедшие стадии разработки и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем, при неясной ресурсной и технико-технологической перспективе, их реализация может затянуться на неопределенный срок или они могут быть закрыты.

Инновационные проекты могут быть отнесены к различным видам, в зависимости от тех или иных признаков, например:

- от отрасли экономики и социальной сферы (промышленные, строительные, транспортные, образовательные, благотворительные и т.д.);

- от срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);

- от степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающие НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию; неполные инновационные проекты, включающие отдельные стадии или этапы инновационного процесса).

Различают научно-исследовательские и венчурные инновационные проекты.

Научно-исследовательский проект – разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Научно-исследовательские проекты могут быть представлены в виде инициативных; проектов развития материально-технической базы научных исследований; проектов создания информационных систем (ИС) и баз данных (БД); издательских (учебно-образовательных) проектов; проектов проведения экспедиционных работ и других.

Венчурные проекты связаны с внедрением новшеств, созданием инновационных предприятий, изготовлением опытных образцов или партии инновационной продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе.

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:

модернизационный – конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

новаторский – конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

опережающий – конструкция основана на опережающих технических решениях;

пионерный – появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на моно-, мульти- и мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной организацией или одним подразделением, например: создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например, на создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Они объединяют большое число монопроектов.

Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра, например: проекты технического перевооружения и модернизации отраслей, решения проблем конверсии, повышения конкурентоспособности продукции и технологий.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что рассмотренные нами проекты дают нам возможность в дальнейшем более эффективно решать вновь возникающие проблемы.

4. Сбор и обработка статистической информации.

Одним из наиболее удачных способов анализа возникших проблем является сбор и обработка статистических данных.

Рассмотрим собранные мною данные, показывающие текущее состояние и перспективы развития российского рынка.

Легальный оборот российской музыкальной индустрии сократился в 2009 году приблизительно на 15 % и составил 1,044 млрд. руб. (в евро на сегодня можно пересчитать). Больше всего упали продажи на физических носителях. Их доля сократилась на 25% (у некоторых рекорд – компаний до 50 %) до 300 млн. руб. При этом сокращался как выпуск альбомов, так и количество звукозаписей и клипов. Общая динамика российского музыкального рынка, по подсчетам главы Intermedia также показывает отрицательный тренд. В 2009 году на 35% сократился выпуск альбомов. На 20% меньше в среднем появилось звукозаписей и клипов.

Необходимо также отметить, что в 2009 году музыкальная дистрибуция физических носителей, страдавшая в последнее время особенно сильно - окончательно потеряла рентабельность. Главы многих компаний приводили многочисленные примеры того, как розница компенсирует дефицит своих средств на аренду, зарплаты, рекламу в СМИ за счет поставщиков носителей (в частности за счет отсрочек платежей). Как уточняет один из экспертов: "Дистрибуторам уже не так интересно продавать товар. Практически все торгуют собственным продуктом, и музыкальная дистрибуция утратила всякую заманчивость".

5. Анализ информации по проблеме, оценка предварительных вариантов решения обозначенной проблемы.

Связав полученную мною информацию с документальными данными по организации, это подвело меня к вариантам решения созданных проблемных вопросов. Рассмотрим далее эти варианты. Одно из наиболее удачных является созданный в конце 2008 года новый отдел – отдел спецпроектов, который в данный момент успешно развивает концертную деятельность.

Другим вариантом является привлечение значительных средств из зарубежного музыкального рынка для привлечения наиболее талантливых специалистов-профессионалов, которые смогут вывести организацию из кризисного состояния.

Тщательный отбор вариантов приводит к решению проблем.

Произведенный анализ собранной информации приводит к однозначному выводу, что наиболее эффективным и быстрым способом решения этого серьезного вопроса является использование обоих вариантов, что и приведет к успешному выводу организации из кризисного состояния.

8. Заключение и обоснование предложенного проекта: расчет эффективности проекта, оценка заинтересованности предприятия в принятии данного проекта к реализации.

В процессе отбора инновационных проектов и программ, реализуемых на практике, специалисты руководствуются двумя важнейшими характеристиками: доходностью и риском.

Для инновационных проектов характерен высокий риск, однако доходность в случае положительного результата может быть очень высока.

Доходность инновационных проектов и программ в большой степени выражает экономическую эффективность от реализации на практике, что является важнейшим критерием при выборе того или иного проекта. Определяемый уровень доходности сопоставляется с желаемыми (или минимально необходимыми) значениями этого показателя, затем проводится сравнение полученных данных для различных проектов и программ и выбираются те, что будут реализованы организацией.

В процессе определения организацией экономической эффективности и доходности инновационных проектов и программ рассчитывается ряд показателей, важнейшими из которых являются:

- расчетный уровень доходности инновационного проекта (норма дохода за год);

- расчетный уровень прибыли инновационного проекта (норма прибыли проекта или программы за год);

- срок окупаемости инновационного проекта.

Расчетный уровень доходности инновационного проекта определяется как отношение доходности ( денежных поступлений), которая ожидается к поступлению в среднем за год в результате практической реализации инноваций в деятельности организации, к затратам на разработку проекта или программы. Необязательно в расчете брать показатель за год. Каждая организация, самостоятельно исходя из особенностей своей деятельности, определяет этот период. Отношение рассчитывается в процентах. Формула имеет вид

Уд = Д / З * 100%,

где Уд - уровень дохода;

Д – денежные поступления в результате практического применения инноваций;

З – затраты на инновационный проект(включая все стадии его разработки).

Норма прибыли рассчитывается сходным образом, однако в числителе не денежные поступления за определенный период, а прибыль за тот же промежуток времени. Прибыль вычисляется как разность между доходами от инновационного проекта или программы и совокупными расходами на него.

Формула нормы прибыли инновационного проекта или программы имеет следующий вид:

Упр = Пр / З * 100%,

где

Упр - уровень прибыли;

Пр – прибыль (валовая или чистая), полученная от практической реализации инноваций;

З - затраты на инновационный проект.

Доходность инновационного проектов или программ не может иметь полную характеристику без определения срока, в течение которого проект или программа окупится полностью.

Срок окупаемости для многих организаций в кризисной может оказаться важнейшей характеристикой, которая будет служить одним из главных критериев при принятии решения о выборе той или иной программы или проекта для осуществления.

Окупаемость инновационного проекта определяется следующим образом:

Т = З / Д,

где Т срок окупаемости инновационного проекта (программы), выраженный в годах или месяцах;

З – совокупные затраты на разработку, внедрение и реализацию проекта (программы);

Д – сумма денежных поступлений от реализации инноваций (может исчисляться за год или месяц).

Поскольку уровень доходности является важнейшей характеристикой, он обязательно должен просчитываться специалистами, которые по всем рассчитанным показателям могут дать комплексное заключение и оценить общий уровень доходности инновационных проектов и программ. На основе этой оценки делаются важнейшие выводы и принимаются решения, касающиеся изменений в той или иной сфере функционирования организации.

После ознакомления руководством организации с расчетами эффективности выбранного решения организация должна принять предложенный вариант проекта, что приведет ее к выполнению поставленных задач.

Для расчета оценки доходности, зная уровень цен аренды концертного помещения, оборудования ( свет, звуковое сопровождение, спецэффекты и т. д.), предварительную сумму затрат, она составляет 40 млн. руб.

Заранее зная минимальный и максимальный уровень дохода от концертной деятельности, предполагаем, что она составляет 8 млн. руб. в год.

При этом прибыль должна составлять около 45% от дохода, что и будет составлять 3,6 млн. руб.

Расчет оценки доходности инновационного проекта.

Расчетный уровень доходности инновационного проекта:

Уд = Д / З *100% = 8 млн. руб. / 40 млн. руб. *100% = 20%;

Норма прибыли:

Упр = Пр / З *100% = 3,6 млн. руб. / 40 млн. руб. *100% = 9%;

Срок окупаемости:

Т = З / Д = 40 млн. руб. / 8 млн. руб. = 5 лет.

Библиографический список.

1. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть 1,2,3 и 4. – М.: ТК Велби, Издательство "Проспект", 2007.-544с.

2. Федеральный закон от 26.10. 2002г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

3. ГОСТ Р 15.011-96. Патентные исследования. Содержание и порядок проведения.

4. Модельный закон "Об инновационной деятельности" // Инновации, 2007, №1

5. Устав ООО"Sony Music";

6. Должностные инструкции ООО"Sony Music";

7. Договоры от ООО"Sony Music" от "01" ноября 2008г. №1037 +8/к;

8. Документация финансового отдела ООО"Sony Music";

9. Должностная инструкция бухгалтера-экономиста по ведению учета товарно-материальных ценностей от 1 января 2007г.;

10. Хит-парад журнала Billboard за июнь, июль месяцы 2010г.;

11. Приложение № 2 к договору № 0422 +8/п от "01" апреля 2008г.;

12. Бочаров В.В. Финансово-кредитные методы регулирования рынка

инвестиций. М,2003.;

13. Воспроизводственная сфера и инвестиции//Деньги и кредит, 2006,

N7,с.-5-9.;

14. Инвестиционное проектирование. М.,2005г.;

15. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование// Банковское дело,

1996, N 8, с.- 18 - 22.;

16. Никонова И.А. Анализ инвестиционных проектов в условиях высокой

инфляции// Финансы, 2004, N12. с.- 14 - 16.;

17. Основные понятия и показатели, используемые для анализа инвестиционных решений на предприятиях// АКДИ Экономика и жизнь, 2000, специальный выпуск, часть II, с.- 3 - 29.;

18. Виленский П.Л, Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 2001.

19. Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Дж.В. Инвестиции. М.: ИНФРА-М, 2002.

20. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. Управление инвестициями: В 2 т./М.: Высшая школа, 2000.

21. Принуждение к инновациям: стратегия для России. Сборник статей и материалов / Под ред. В.Л. Иноземцева. — Москва, Центр исследований постиндустриального общества, 2009. — 288 с.